Brand Recital

《酷乐仕维他命获得》（glaceau vitaminwater)“闪店”开幕

Wed, 11 Nov 2009 11:39:20 +0800

转载自davidliu.cn

今晚，位于上海新天地的《酷乐仕维他命获得》（glaceau vitaminwater)“闪店”盛大开幕，上海的潮人、派对达人纷纷到场体验这个从纽约、伦敦、巴黎、东京再到上海的时尚健康饮品。

图左：好男儿魏斌与上海时尚达人小包

《酷乐仕》“闪店（glaceau pop-up）”位于马当路上

城中的红男绿女都来到这个缤纷的《酷乐仕》“闪店”

好男儿宋晓波对于这瓶时尚、健康、补水的新饮品也是非常推崇

靓丽的主持人

《酷乐仕》国王与皇后启动开幕仪式

“纽约纽约”歌舞表演

健身舞蹈表演

炫目的激光舞蹈

乐队演奏，现场high到极点

男性喝《酷乐仕维他命获得》就会“获得”众美女的青睐？

可口可乐公司高层共同庆祝

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卢浮宫里的Apple Store

Tue, 10 Nov 2009 18:28:27 +0800

在巴黎的第一天就去了卢浮宫，虽然只有短短的几个小时，但不得不为法国佬掠夺而来的艺术瑰宝而唏嘘感叹。幸好在飞机上补了一点CCTV高清频道的卢浮宫纪录片，对一些藏品的来历总算是略知一二。不过矗立在广场中央的透明金字塔，却是人人皆知的艺术杰作，其作为卢浮宫的入口，也起到了票务、旅游信息中心的作用，并从地底联通了卢浮宫的各个展厅。

参观时曾发现金字塔底下的部分公关区域被隔离了起来，好像是在装修，今天才知道原来那是欧洲第二家、法国首家Apple Store，现已开始营业了。虽然一直看到各地粉丝上传的纽约第五街的Apple Store的照片，也专门去北京三里屯的Apple Store朝过圣。但看到卢浮宫苹果店的照片，还是忍不住惊叹，这就是Apple! 整体设计还是以玻璃为主，巨大的苹果标志对准贝聿铭设计著名的倒三角形，就像艺术与艺术正在相互辉映。

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唯翠独尊生活艺墅赏

Tue, 10 Nov 2009 15:00:21 +0800

继四季雅苑Park Hyatt活动之后，天业Pro*Action Team隆重推出四季雅苑第二季“唯翠独尊生活艺墅赏”主题晚宴。当晚活动异常顺利，内容新颖时尚，所有来宾在新开幕的上海半岛大酒店宴会厅里，享受了美妙的时光。

签到板

Cocktail区域的钢琴表演

现场Ballroom全貌

客人驻足观看四季雅苑联排别墅展板

四季雅苑模型

开场秀-现代芭蕾

还是我们的美女主持-邹邹

启动仪式

Cheers！

四季雅苑精装楼书展示

外籍乐队

今天的幸运儿是谁呢？

Johnny带来的精彩魔术

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隐形的差异化

Mon, 09 Nov 2009 22:03:50 +0800

作者：Lunar Xiong

某日观影《Up》，感触颇深，遂回家后在MSN上继续探讨。聊天中随口说起大学时有室友一枚，虽嗜好美国动画大片，但只看Pixar出品却不喜DreamWorks。

对方道：因为DreamWorks太过商业化只为赚钱，而Pixar在赚钱的同时却不忘让更多人带来欢乐和感动。

此观点对于受东瀛ACG二次元文化毒害较深而对美国动画涉猎尚浅的本人听来颇为好奇，于是某日于网上和那位室友再度说起。得到的回答倒是简浅很多，室友曰：DreamWorks的片子就是一笑而过，过了就过了。

暂且撇开个人的主观看法，把两种说法放在一起比较，倒是一件很有意思的事情：观点角度虽不相同，但他们同样认为两家的出品是有所差异的，而这种差异在我看来，却是很难在第一时间体会到或是以硬性的标准去衡量的。

这也反映了如今市场上的某一类现象：对于有明确品牌偏好的消费者而言，无论能不能说出确切的偏好理由，他们都能以非常明确的意向选择自己喜爱的品牌。但对于该品类没有明确偏好的消费者来说，如果非要选，选择其中任何一个都差不多。就像我绝对能喝出百事可乐和可口可乐的区别，但多数非可乐爱好者看来喝起来都是一个味道；又或者是对非运动爱好者的我来说，最初觉得Nike和Adidas似乎也不过都是差不多的运动大牌而已。

对于处于几大品牌两分或者N分天下的品牌市场而言，通过“挖墙角”来争夺对方消费者显得相对困难，而设法争取处于中间的“灰色地带”的偏好尚不明确的潜在消费者也许更有可能性。如果是在故事里，一个漂亮妞招来了一堆蜂拥而来的追求者，那么要么这些追求者血腥PK（这是成人暴力版），要么去解决一堆“不可能的任务”（这是纯真童话版）或者是眉目传情勾心斗角（这是YY小说版）。但对消费者而言故事却没有那么简单，消费者是被动选择的，并不会出动出题来让品牌决定胜负。

在产品差异化已经越来越小的今天，挖掘USP变得越来越步履维艰，在建立绝对的优势地位之前，无论是技术水平、营销策略或者是传播手段，都可能被跟随被模仿甚至被更出色的方案迎头赶上。这是一个平衡的天平，大家手里的筹码看似也差不多。当并不存在着一鼓作气占领先机得到绝对优势的机会又不能硬碰硬的的时候，放上什么才能让心之彼端向着自己倾斜呢？

这是一场暗战，但并非没有制胜之道。

答案是，用心。

圣-埃克苏佩里著名的《小王子》中著名的狐狸说过一句话（嗯，不是那句著名的麦田的颜色）：“只有用心才能看到真相，而这些是眼睛无法看到的（It is only with the heart that one can see rightly; what is essential is invisible to the eye.）”。有些差异的确是无法让人在一时间直观察觉并脱口而出的，但却是可以通过某些契机被感知到的。对不爱运动的本人来说，Nike或Adidas虽然除了款式并没有特别的不同，但“Impossible Is Nothing”听起来却始终觉得比“Just Do It”差了一点狠劲。我依然记得刘翔，但对去年奥运时轰轰烈烈赢得了众多国际大奖的某广告中的那些面孔却已经失去印象。这也是一种力量，不动声色，但却直指人心的力量。产品差异化的缩小，并不意味着品牌差异化也一定会随之缩小。相反，努力维持与产品差异化相比对较为抽象的品牌差异化，往往才是触动潜在消费者作出选择的关键。

塑造品牌并以将品牌理念通过种种手段传达给消费者，是一个长期和无法投机取巧的过程，对品牌的用心经营并不是短期打打“温情牌”就够了。之于Pixar，是《Up》制作前后历时5年的精心细制；之于Nike，是对代言人的选择与坚持，以及每个广告中都蕴涵的那一份倔强。也许这并不能迅速得到明显的优势作为回报，也许更需要漫长的时间和巨大的投入，在这个日益浮躁的现代社会中，似乎还显得吃力不讨好。这也使得许多商家纷纷将其摈弃或半途而废，继续投身于价格拉锯战或是哗众取宠的造势宣传之中。但总有另一些有识之士将其坚持下来，并终获回报。因为 “用心”构筑的差异虽然是看不到的，但却总有一天能被消费者感觉到。这是一个细微却漫长的积累，是质变到量变的过程，是“无招胜有招”。正如星巴克的创始人霍华德·舒尔茨并没有在星巴克发展之初就写下《将心注入》，但倾注于每杯咖啡里对产品、企业、员工和消费者的关爱，却应该是早能在袅袅升腾的咖啡香里被众多粉丝品出来的。

最后要回到开头的问题，如果从个人观点看来，当初平分秋色的Pixar与DreamWorks的天平偏向了哪一边呢？事实是，虽然我曾经为《埃及王子》中的宏大场景和出色配乐所折服，也觉得《功夫熊猫》的红极一时自有它的道理，但当我在回想起《怪物电力公司》里的小小温情、《Wall-E》里寂静的浩瀚宇宙，还有不久前，《Up》里清澄通透的天空与美丽的在阳光下闪闪发光的气球（当然远不止这些）时……答案已见分晓。用心营造的感动，自然胜出了一笑而过。

用心便会有不同，即使成效一时看不见，凡事贵在坚持。

处事为人，皆是如此。

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王老吉背后的烈士们

Tue, 03 Nov 2009 17:45:23 +0800

在巴黎的最后的一餐，是在GALERIES LAFAYETTE老佛爷百货后的一家中餐厅享用的。其间竟然在饮料单上看到了王老吉，售价为4欧元，让人感叹加多宝集团仅仅凭借一个红罐，在短短几年时间内，就创造了一个奇迹级的品牌。

把准了日益盛行的健康消费观念，让局限于岭南地区的凉茶文化发扬光大，并逐步走向世界，王老吉于今年年初骄傲地宣布其2008年销售额突破百亿，跻身中国饮料市场的“龙头行列”。但是在新龙头扬眉吐气的背后，俨然还有众多纷纷英勇倒下的烈士们。

一个制作工艺简单的产品，却有着一、两百亿的市场容量，制药企业、保健品企业瞄准了王老吉，纷纷上马。特别是广药旗下的立乐盒装王老吉轻松搭上顺风车的先例，更是让跟风者蜂拥而上，企图分食凉茶这块大蛋糕。和黄旗下的白云山、香港念慈庵的润、万基药业的万吉乐，还有夏桑菊、上清饮、潘高寿等都跻身其中。但因为需要迅速抢占市场份额，这些企业基本上都只简单调整了配方，设计出一个看上去还顺眼的包装，拍拍脑袋找个代言人大打广告之后，就等着铺货收成了。

“好喝不上火”、“淡爽不上火”、“清火气，养元气”、”凉茶也有果味“⋯⋯每家凉茶品牌都道出了自身的诉求定位，希望借助差异化的旗帜，多分一勺羹。但这些卖点都没有跳出王老吉“怕上火”的框框，加之广告投放无法与王老吉抗衡，产品诉求难以传播，无法在短期内建立起良好的品牌形象，也导致了最终难以影响到消费决策，而这正是我们这个传播过度的社会里的致命陷井。在预算充裕的品牌推广初期，大家还能在货柜中看见这些跟风者的身影，但时间一长，就陷入销售不畅、渠道大量积货、回款困难的无尽漩涡之中。

过多年的潜心栽培，凉茶已经是一个经历了充分教育的品类，消费者对使用时机、场合、目的都非常清晰。但也正是因为王老吉的充分教育，其红色的罐装与稍甜的口味，如同可口可乐对于可乐市场，铸就了强大的品牌壁垒，在消费者脑海里已有了固定的印象，王老吉已然成为凉茶的代名词。当然，我们也可以想象得到每家凉茶品牌在项目立项时，都幻想着能成为凉茶品类里的“百事可乐”。但事实上，绿色的立乐盒装王老吉已借助品牌名相同的优势，牢牢占据着凉茶老二的位置，不管再怎样努力，这些新进品牌至多只能在这个品类里抢到一个老三的位置。试问在可口可乐和百事可乐之后，谁是排名第三的可乐呢？娃哈哈的非常可乐？好像最近在货架上已很难见到其身影了，因为“你Out了，大家都喝啤儿茶爽了。”所以，即使凉茶市场未来还能保持高速增长，也只是王老吉的增长。如无意外，众多跟风者是无法成功突围的，只能流血奋战，最后壮烈牺牲。

与其做一个市场跟随者，不如拥有一个品类。品牌定位的真谛就是”攻心为上“，消费者的脑海才是营销的终级战场。成为第三个王老吉也许不易为，也不值得为，但是成为另一个细分品类的第一品牌却是不难想象的。

成功的品牌能够成为品类的代名词，是因为它们占据了消费者头脑中的空白，正如王老吉于凉茶，椰树于椰汁饮料，露露于杏仁饮料。要想“在头脑中留下不可磨灭的讯息”，先决条件根本不是讯息，而是大脑，一个纯洁的大脑，一个末受其它品牌玷污的大脑。植物饮料这个大品类还包括了很多不同的细分品类，如藕汁、葛汁、花生汁等，如何能根据这些产品的独特利益点，去找到核心的消费者及坚实的饮用理由和时机，从而真正占领消费者头脑中的空白，这才是品牌立项时需要思考的关键。

当然创造一个新品类，需要教育市场，也意味着不菲的传播投入，同时也容易被竞争者跟进。决策时更应谨慎，不仅要从企业长远规划的角度来考虑，也应从消费者的需求出发，去拥有一个值得占领的品类。

王老吉的奇迹，源于创造了一个品类，在消费者头脑中成功为凉茶做了定位。对于王老吉背后的烈士们而言，没有什么比在消费者头脑中找到一个空白、拥有一个新品类更为重要的工作了。

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四季雅苑豪翠之夜

Thu, 27 Aug 2009 11:23:56 +0800

2009年8月21日-22日，环球金融中心93楼(Park Hyatt Shanghai)，天业成功在世界最高的酒店举办了和记黄埔“四季豪翠臻享之夜”活动。连续两天的活动现场效果极佳，一些精彩瞬间记录如下！

环球金融中心的”Park Hyatt Shanghai”，酒店入口做的沉稳低调，安保出奇的严=.=！

签到板和主背景板，主背景贴和活动主题，很”翠”哦！

现场陈列别墅模型，均价8万！！

韩国艺人带来的开场魔幻泡泡秀，给大家一轮无与伦比的奇幻享受~

美女主持邹邹，现场风格活泼，为当晚增色不少

VIP卡启动仪式

技巧芭蕾，”力”与”柔”之美

外籍乐队表演

萧邦珠宝秀

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戴尔的终结

Mon, 27 Jul 2009 15:53:51 +0800

Title: The Demise of Dell

Author: Laura Ries

Published: July 20, 2009

翻译：Lunar Xiong / 校对：Kevin Li

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个人电脑是20世纪最重要的发明之一。无论是作为一件商品，一个新种类抑或一个持续至今的工业而言，它的重要性都无可厚非。

后见之明总是说起来比较轻松，但是不妨让我们设想回到过去吧。

如果在1980年我对当时正崭露头角的个人电脑产业提出如下的多项选择题，你的答案会是什么呢？

下列公司中的哪个能够制胜个人电脑市场？

(a) 发明了大型计算机的IBM？

(b) 家用电脑的领先者苹果/Apple？

(d) 迷你电脑的发明者Digital Equipment？（译者注：Digital Equipment Corporation简称DEC，是一家老牌电脑公司，在1998年被康柏电脑(Compaq)收购，而康柏电脑于2002年被惠普公司(Hp)并购。）

(e) 由德州大学的大学二年级学生创建的戴尔/Dell？

绝大多数人会可能会选择IBM。剩下的回答可能是苹果、索尼或Digital Equipment，我猜可能没人会选择戴尔。

这看起来既不合逻辑也不合理：一个德州大学的平凡学生击败了那些大公司和大品牌并取得了成功。

但他却做到了。他击败了大公司们，并取得了成功。迈克尔·戴尔/ Michael Dell建立了世界最大的电脑公司戴尔电脑，将IBM、苹果等远远甩在了身后。

市场营销并不讲究逻辑，也不遵循常规。这就是理解市场营销和预知未来的最好方法在于研究过去的原因。

戴尔是如何突如其来的占领电脑市场的呢？戴尔的成功其实并非偶然。其成功的原因在于与IBM、苹果及其他电脑制造商不同，戴尔有所聚焦。

戴尔只聚焦于一种产品：个人电脑。戴尔只聚焦于一种销售方式：直销。戴尔只聚焦于一个市场领域：商务。

因此，戴尔成为了20世纪90年代世界销量最大的电脑品牌，并成为股票市场标准普尔500指数中表现最佳的股票。

当但成功往往会冲昏了头脑。而优异的股票市场表现也可能带来剧烈的压力。而这种（可能是毫无原因）试图持续保持领先地位的压力则导致了破坏一个公司和品牌的扩张。这正是发生在戴尔身上的事实。

1997年，戴尔宣称其开始瞄准个人消费者。2003年，戴尔宣称其将进军个人电子消费品市场。同年，戴尔宣称其将在西尔斯/ Sears及其他大型连锁店展开销售业务。2007年，戴尔又宣称将在沃尔玛/ Wal-Mart展开销售。而在2009年，戴尔则宣称其将推出智能手机。

所有的这些都弱化了戴尔的聚焦并侵蚀着戴尔的品牌力量。在消费者看来，戴尔不再是“直销”的象征。它只是又一家寻常的电脑公司罢了。品牌业务的扩张也并没有增进市场份额，截然相反的，戴尔被惠普/HP夺走了其领先地位。

如今惠普才是世界的领先者。

惠普/HP 19 %

戴尔/Dell 15 %

联想/Lenovo 7 %

宏基/Acer 7 %

东芝/Toshiba 4 %

2007年，迈克尔·戴尔重归首席执行官/CEO之位，试图力挽狂澜。在他以能力及其存在帮助戴尔公司的同时，他却没有解决问题的关键：重新为公司及品牌聚焦。

为什么戴尔还在孜孜不倦的追逐个人消费者？戴尔的个人消费者业务额只占销售的20%，利润率是低得可怜的2.4%，远远低于其的其他业务。

为什么戴尔无法在个人消费者领域获利呢？因为其品牌并不具有吸引个人消费者的力量。

低成本、精简服务、个性化的直销模式无法吸引个人消费者。个人消费者喜欢更酷的东西，也并不清楚如何个性化选择电脑，他们在购买之前希望能够亲手一试，他们更倾向于难以定制的小型笔记本电脑。

个人消费者业务扰乱了戴尔的阵脚。戴尔花了如此多的时间在吸引更多的个人消费者上以至于削弱了其商务领域的吸引力。“兄弟，你有戴尔了！/ Dude you’re getting a Dell!”是个无法吸引企业采购部门的广告。

《华尔街时报》将戴尔的退位归责于“滞足不前”的直销模式。我却认为恰好相反。我认为其退位应该归责于偏离了原有的直销模式。戴尔应该始终坚持聚焦于商务领域的直销业务。

戴尔品牌并不会对个人消费者起作用。戴尔从来就不是个很“酷”的品牌。它越作出越多如此的尝试，后果越不堪设想。而一个不酷的品牌只能通过降价提升销量，这就是戴尔为何无法在个人消费者领域获利的原因。

扩张正是导致IBM、索尼、摩托罗拉/ Motorola和许多其他公司陷入困境的原因。试图把企业名称放在所有商品上并吸引所有消费者是不可行的。

这既非塑造领先品牌的良径，也非正确获利的方式。

在如今的商业世界中，许许多多的戴尔们正试图通过扩张销售渠道来获取成功，却不知有效之道与此背道而驰。

精确聚焦。塑造品牌。大获成功。

这难道还不够吗？

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广告业需要更多伯恩巴克之才

Wed, 15 Jul 2009 18:22:36 +0800

Title: Advertising Could Do With More of Bernbach's Genius

Sub title: Recognizing Good Ideas Can Be More Important than Creativity

From: Adage

Author: Al Ries

Published: July 06, 2009

翻译：Lunar Xiong / 校对：Kevin Li

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完美难求/Nobody's Perfect》，是多莉丝·威伦斯/ Doris Willens关于伯恩巴克/ Bernbach与广告业黄金时代的新书标题。

为了使读者对标题深信不疑，这本书几乎探究了所有能找到的，关于这位也许是广告史上最为著名的人物在事业中表现出来的不完美之处。

没错，完美的确难求。但我认为她此书的不完美之处在于未把伯恩巴克的天才本质提升到最高层面去描绘——在我看来，那是杰出的创意判断力。

无论多莉丝·威伦斯对伯恩巴克作出了多少负面评论，我认为伯恩巴克依然是一名真正的广告奇才。

多莉丝·威伦斯书中的一个事例写道：“伯恩巴克翻遍了赫尔马特·克罗恩/Helmut Krone废纸篓，然后微笑着展开了这些废纸团中的一张，上面写着‘我们只是第二，因此我们更努力。’”（这便是安飞士/AVIS租车公司营销战役的由来，如今它是《广告时代》/Ad Age列出的“20世纪最成功的100个广告战役”中的第10位。）

另一个例子是：日后声名远扬的美术指导比尔·陶宾/ Bill Taubin和文案大卫·莱德尔/ David Reider发现以色列航空公司/El Al的所有航班都在夜间飞行，所以他们想出了“唯一的夜间航线公司/ The only fly-by-night airline”的创意，并向伯恩巴克征求意见。（译者注：" fly-by-night"又有“不可信任的”之意）

“你在说笑吗？”然后会议结束了。

去粗存精

在发展一场广告战役的过程中，广告人会发想大量好坏参半的创意。但没有谁如同伯恩巴克那样，拥有去粗存精的天赋。这是种非常难能可贵的才能。这种才能少见到了什么程度？你只要看看成百上千的电视广告或者是翻阅为数众多的杂志广告就知道了。

多数广告都乏善可陈，但所有的广告都是经过这世界上某处的某个广告公司中的某些人批准的。为什么那些批准这样乏善可陈的广告的广告人不想看些“更好的”广告呢？

真相是，他们觉得这些广告都挺不错。但事实可能比这更糟糕。根据我和广告人一起工作的经验看来，我确信他们中的大多数都觉得他们的广告“棒极了”。

广告业推崇创意过程。在戛纳广告节上或者其他的类似之处，这个行业对想出这些伟大广告的创意人大肆赞赏。

但只有很少的人擅长于认识到一个全新创意的力量。

当你想出一个创意的时，你便失去了你的客观性，特别是当你在其中投入了很多的情感因素的时候。每个创意人都需要一个比尔·伯恩巴克，一块创意的试金石。

难以判断

在我看来，能够提出伟大广告创意的人，远远多过能够对所做出来的创意下明确判断的人。

在广告史上，大卫·奥格威/David Ogilvy、哈尔·赖利/Hal Riney、雪莉·波丽克福/Shirley Polykoff们总比比尔·伯恩巴克们要远远多得多。

为什么判断一个广告的潜在影响会变得如此困难？我相信，是因为人们通常更倾向于以“公认标准”或常规作为背景来作出判断。

以DDB广告于1959年推出的以“想想小的好处/Think small”广告而闻名的大众/Volkswagen汽车战略为例（《广告时代》列出的“20世纪最成功的100个广告战役”中的第1位）。如果有什么广告能成为广告黄金时代的标志的话，一定是“想想小的好处”。

六十年代和五十年代的汽车广告有什么不同呢？我最近研究分析了20世纪50年代的146个汽车广告并把它们和大众汽车的广告作了比较。

绝大多数的20世纪50年代的汽车广告（137个，占94%），在广告中使用人物。为什么没有一个创意总监来向消费者证明购买汽车能为他们带来的愉悦呢？

它们中的绝大多数的（135个，占92%）使用了图画而非照片。为什么没有一个创意总监考虑使汽车显得修长又漂亮呢？

他们中的多数（102个，占70%）使用了多重图例。有些单页广告甚至使用了多达八个的分割图例。为什么没有一个创意总监来考虑使用简单的方式来传达汽车令人惊喜的全部优点呢？

几乎全部的广告都使用了彩色的手写字母标题和大型图例与大号字体。为什么没有一个创意总监来说说购买新车的兴奋和惊喜呢？

20世纪50年代的一些典型汽车广告标题如下：

别克：你的梦想之日此刻就能成真
凯迪拉克：这可能是年度最佳汽车
奥斯摩比：不亲身驾驭便难以体会！
雪佛兰：满载优雅与伟大的新作

现在让我们把这些广告和“想想小的好处”作下比较。大众汽车的广告使用了白底黑字和简单的图画，画面上有大量空白，以及一个缺少新闻价值的标题——谁都知道甲克虫是辆很小的汽车。

但这个广告当时却见效了，在大众汽车进入美国市场的第九年，取得了超过35万辆的销量和反响巨大的良好公众效应。

回首往事

回头看来，非常容易就能看出50年代的广告和60年代的大众汽车广告的不同。这就是复杂与简洁、造作和真实的区别。

那么为什么50年代的创意总监们没有认识到简洁与真实的价值呢？因为打破广为人知的常规往往尤为困难。这并不是那个年代的广告惯用的方法——特别是汽车广告。

人们不想显得与众不同，他们只要更好些就够了。客户们希望广告风行一时。而多数的创意总监也希望如此。他们希望自己的广告在当时“显得时髦”，更好就够了。

这就是辨识出伟大广告创意的困难所在。看起来它也许不那么正确，因为它与常规背道而驰。

我还记得许多年前我们向一项新业务的大客户进行提案。这家公司的首席执行官否决了我们，说道：“你们的广告图片太大了，这是个长文案的时代。”

伯恩巴克从不相信仅仅只是“风行一时”的广告。他的创意哲学在他曾写下的一段指导性的文字中有所体现：

“仅仅让你的想象力脱缰四逸、漫无边际的幻想、沉溺于图画和口头的技巧都不是真正的创意。创意人会拉住想象的缰绳，使其训练有素。因此他的每个想法、每个创意、每条画下的线条和拍下的每张照片中的光影变化都使得他想传达的原意或产品优点更加生动、可信和具有说服力。”

于是现在我很怀疑伯恩巴克会对获得今年戛纳广告节平面类全场大奖的广告说些什么，在这张Wrangler牛仔的广告上一个女人躺在湖边的水里，假装自己是一只鳄鱼，标题写道：“我们是动物/We are animals”。

“你在说笑吗？”

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浮动价格－品牌终结者

Sun, 05 Jul 2009 11:29:09 +0800

Title: Variable Pricing Is Ultimate Brand-Destruction Machine

Sub title: You Want Your Customers to Be Loyal to Your Brand, Not Its Price

From: Adage

Author: Al Ries

Published: June 08, 2009

翻译：Lunar Xiong / 校对：Kevin Li

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最近，《纽约时报》的一位前编辑为《福布斯杂志》撰写了整整一版的文章，倡议艺术博物馆应该实行“浮动价格”。

“艺术董事们应该开始向航空公司的市场部经理学习，”文章的副标题这样写道。

这就奇怪了。你也许会认为这些市场部的专家们应该把航线业务经营得风生水起，但事实并非如此。

以美国最大的五家航空公司为例：联合／United、达美／Delta、西北／Northwest、全美航空／US Airways纷纷破产，而美国航空／American Airlines正处于不断的亏损中。在过去的十年里，美国航空业营业收入为1,998亿美元，亏损了67亿美元，并不是值得效仿的好榜样。

那为什么反过来，睿智者要向失败者学习创意和概念呢，甚至自认为他们在不同的情形下是可以获得成功的呢？

令人沮丧的答案是：在当今世界中，创意和概念都无足轻重，人们关注的只是“执行”。

如果执行得不错，想法就自然来了，也会获得成功，这本身并没有错。但错误在于，认为执行和推动业务的创意和概念并无关联。

浮动价格正是出自这样的观点之一。无论你多么出色的执行了浮动价格策略，你都会对品牌造成损害。

航空公司的消费者曾经是品牌的忠实顾客。当我在纽约州的斯克内克塔迪市(Schenectady, New York)为通用电器工作时，美国航空是我的首选。如果当时没有正好适合我预定时间与地点的班次，我会请航空公司的代表为我再建议一条其他航线。

而浮动价格则破坏了航空公司与消费者之间的信赖关系。现在人人在预订机票前问的都是：“价格是多少？”

昨日的忠实顾客今天已经变成了对价格斤斤计较的购物者。

当然西南航空公司／Southwest Airlines除外，在实行市场策略的同时，它为票价制定了限制范围，使其并未损失惨重。根据最近一份美国顾客满意度指数调查显示：在过去的16年中，西南航空公司一直以81分（百分制）的高分占据了航空类别的榜首，远远领先于平均分为64分的其他航空公司。

那些大型的航空公司应该为此低头惭愧，这听起来就像是沃尔玛的顾客满意度超过了诺德斯道姆／Nordstrom和内曼·马库斯／Neiman Marcus。（注：诺德斯道姆／Nordstrom和内曼·马库斯／Neiman Marcus是美国著名的以经营奢侈品为主的高端百货商店。）

高价格并不是问题所在。通常高价将被用以界定品牌。没有高价，劳力士只是有一个寻常的手表品牌，而保时捷也只是又一个普通跑车品牌罢了。

导致问题的通常是浮动价格。你能在许多超市的可乐货架上看到这一影响的缩小版：在我这里的本地超市，12罐装的可口可乐和百事可乐通常售价是4.69美元，但其他品牌12罐装的可乐通常只卖3美元。由于如此巨大的价格差异，许多消费者自然而然的选择购买更为便宜的品牌。换句话说，品牌不再决定一切，决定一切的是价格。

在可乐市场份额上同样体现了这样的影响。通常位于第一的品牌所占据的市场份额是第二品牌的两倍，但位于美国市场首位的可口可乐要少得多。调查显示，可口可乐的相对市场份额是100，而百事可乐为65（如果百事可乐和可口可乐一样极力占领餐馆和快餐连锁店的销售领域，这个份额会变得更高）。

几年前可口可乐曾经试验过一种在炎热天气里会自动提高价格的可乐贩售机，而消费者对此的反应相当直接和讽刺。一位饮料界专家说：“他们下一步想做什么？发明一种能以X光透视消费者口袋里的零钱数量并按此提高价格的饮料机？”

品牌意味着履行职责，而其中需要履行的最重要的职责就是证明其物有所值。

消费者注重的是性价比。更高的价格意味着更好的质量。但消费者并不总想购买顶级品质的商品，通常他们更愿意节省开支，选择比顶级便宜一些的商品。

这通常由商品的种类决定。对消费者来说，某些种类的商品更为重要，某些则无关紧要。有些消费者会购买昂贵的手表和廉价的厕纸，反之亦然。

想成为一个高端品牌和成为一个低端品牌都没有错，但如果你想两者兼顾，那你可就错了。

拿联想／Lenovo电脑为例。联想是个怎样的品牌呢？是高端的还是低端的？除此之外，它还是个中档价格的品牌。

联想拥有三条笔记本产品线：ThinkPad线面向高端市场，“value line”面向低端市场，而IdeaPad线居于两者之间。联想在美国的售价为349美元至1999美元不等。与世界上的众多其他品牌一样，联想试图靠取悦所有消费者来增长销售业绩，但这往往很少奏效。

联想果然受损了：在8年持续获利的销售之后，上个财政年度企业的亏损为2亿2,600万美元。其美国首席执行官卸任，由其前任中国籍首席执行管取而代之。

如此的策略也正是美国汽车工业深陷困境的原因之一：企图以单一的品牌名称覆盖广大的市场范围。

我记得多年前，一位道奇汽车的执行官吹嘘说道奇品牌事实上已经覆盖了“85％的市场”。这是件好事吗？照如今道奇和克莱斯勒的其他品牌一起陷入破产废墟里的情形看，应该并非如此。

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经典的错误

Thu, 02 Jul 2009 17:24:09 +0800

Title: The Classic Mistake

Author: Laura Ries

Published: June 30, 2009

翻译：Joey Cai / 校对：Kevin Li

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必胜客现在除了披萨之外，还卖鸡翅和面条。

肯德基现在除了炸鸡之外，也卖烤鸡。

波士顿炸鸡公司/Boston Chicken一度专注于烹制电炉烤鸡，但随后，他们试图扩大自己的产品线，于是他们把火鸡肉，烘肉卷和火腿加到他们的菜单中。为了向消费者解释他们扩大菜单的原因，他们把餐馆的名字改为“波士顿市场/Boston Market”。

然后他们迅速地倒闭了。

这是理所当然的，对吧？如果你想拓展你的业务，那么你需要扩大你的产品线，以销售更多种类的东西给更多的消费者。如果你现有的产品种类开始卖不动了，那么不扩大产品线的想法简直是自寻死路，对不对？

不对！

当然，对于那些逻辑思维模式主导的左脑思考者而言，扩大产品线具备及其重大的意义。这就是为什么必胜客不仅在他们的菜单中增加了面条和鸡翅，他们现在还在市场上使用一个更“全面”的名字——The Hut。

没错，他们正在把“披萨”从他们的标志和行销材料中去除。为什么呢？因为他们认为管理应该着眼于实际情况，而现在的必胜客不止是一个卖披萨的地方，而是一个大规模的餐饮连锁机构。他们铸成大错了。

事实上真正和行销相关的，不是实际情况，而是消费者观念。所以右脑思考的行销人会意识到，必胜客这个地方是因为披萨而被消费者们所接受的。毕竟必胜客在总共29亿美元的披萨销售市场上以18 ％的市场份额遥遥领先，几乎比排名第二的品牌达美乐/Domino's多一倍。虽然在必胜客卖更多种类的产品可能是合情合理的，但是这的确损害了消费者对这个品牌的观念。

每个人都知道必胜客卖什么，但是如果把必胜客的名字改成“The Hut”，那他们还知道么？

从短期来看可能还没什么。但是从长远来看，有些人会忘记那家叫“The Hut”的连锁店是卖什么的。而且还有很多之前从来没有听说过必胜客的年轻人。“The Hut”对他们来说，只是个奇怪的名字罢了。

假如塔可钟/Taco Bell（校对者注：YUM! Brands旗下墨西哥风味快餐连锁店）开始卖汉堡了，难道他们要改名为“The Bell”？

或许汉堡王/Burger King应该改名为“The King”，因为现在他们还卖鸡肉，鱼肉，早餐和其他一系列非汉堡产品。

然后还有唐恩都乐/Dunkin' Donuts，他们当然应该放弃甜甜圈，改名为“Dunkin'”，因为他们现在更多是在卖百吉饼，松饼和咖啡。

对于大多数企业而言，管理的秘诀是“更多”。我们如何创造出更多种类的产品卖给更多的消费者，尤其是，我们如何利用我们的强大的品牌名字来帮忙出售这些新产品给那些新的消费者。

尽管90%左右的产品线延伸案例都失败了，但是事实上，产品线的延伸依然是当今市场上最被过度利用的行销战略。

产品延伸之所以成为一个大受欢迎的行销战略，是因为它是合乎逻辑的。你想要卖出更多的产品，你就要有更多种类的产品可卖。因此，几乎每家公司都忙于试图开发一些新产品，然后打上自己的品牌名称。

他们应该研读一下历史。当达美乐披萨刚开始营业的时候，它出售披萨和潜艇三明治。当小凯撒/Little Caesars开始营业的时候，它出售披萨，炸虾，鱼，薯条和烧鸡。当棒约翰/Papa John’s开始营业的时候，它出售披萨，起司牛肉三明治，潜艇三明治，炸蘑菇，炸蔬菜，沙拉和洋葱圈。

如果达美乐，小凯撒和棒约翰比萨不断扩大他们的菜单，你以为你现在还会听到他们的名字么？我想不会。

恰恰相反，他们都在做同样的事情。他们把重点只聚焦在披萨上。

当你专注于你的焦点，那些美妙的事情往往就会发生。你也应该试试，我想你会喜欢的。

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Pizza Hut Name To Stay The Same
Company Issues Statement Addressing Its Brand

"Pizza Hut is not changing its name. We are proud of our name and heritage and will continue to be Pizza Hut. We do use 'The Hut' in some of our marketing efforts," said Brian Niccol, CMO, Pizza Hut, Inc. "To the loyal fans of Pizza Hut and pizza lovers around the world, we're happy to tell you that nothing is changing, we're still Pizza Hut, America's Favorite Pizza."

In an e-mail, Pizza Hut spokesman Chris Fuller "The Hut" is to Pizza Hut what Coke is to Coca-Cola.