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关于免费的WIFI

Sun, 22 Nov 2009 18:34:22 +0800

关于联通Iphone被阉割的话题现在大家已经麻木了吧？被X的就是那个WIFI。俗称热点，很多公共场所都免费提供，手机端或者笔记本都可以借由此免费冲浪。

ipod touch也有WIFI，8G的版本现在好像1300就有，我真在考虑要不要买一台，不过事先还要再了解一下破解的事情。

有WIFI的好处在于，某些人，貌似不在公共场所和咖啡厅就无法工作的样子。相当的小资啊。

厦门哪里有WIFI呢？网络告诉你！点　这里　　可以查到任何免费和不免费的热点。

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我的凤凰行

Tue, 17 Nov 2009 21:07:44 +0800

牛娜写了湖南行，我在手机上看，有好看的图，配一些随性的文字，匆忙地介绍，一如我们匆忙的行程。

坐车、看山、坐车、看山，几天的行程，都是在重复这两件事情，虽然难得出来一趟，但是心情却怎么也欢悦不起来，真感觉自己变了，做不能做的尽心，玩不能玩得尽兴。很讨厌这样的自己。但是我找借口告诉自己，如果去Disneyland，应该要High很多吧。

只有凤凰，留下了很多印象，却只因为和心里所想的相差太多。

一路走来，无论到哪里，清晨和傍晚，都是浓墨重彩的雾气笼罩，一如山水画卷，不过只有山的层峦叠嶂和奇岩林立，没有水的清澈婉转波澜壮阔，我们在旱季到了湖南，橘子洲两岸甚至干涸得有越野车驰骋其中。只是到了凤凰，已入夜，却寒冷地飘起细雨，但是我们不能错过夜的凤凰，即使有雨，仍然挡不住我们对这座古城的向往。怀揣着毅露听来的太多美丽的词语和典故，下了的士，却看到一路繁华的夜凤凰。是的，一路的烧烤，升腾的烟雾和各类小吃鲜艳的颜色，还有一路的工艺品，店内店外的，即使笼罩在蒙蒙细雨中，也还是没有感情的讨价还价，还有还有，虹桥两旁的酒吧，绝对灯红酒绿，绝对纸醉金迷，这一切的一切都不喜欢。唯独对天桥下面，靠着湿冷的石墙唱歌的孩子，还有一起哼唱的路人，突然觉得不冷，如果他们唱的歌我也会唱，我一定会跟着唱。

白天在沱江上泛舟，从另一个角度看河两岸的建筑，仍然觉得陌生，毕竟昨天夜里，一直在躲雨和闲聊中走马观花地恍惚来恍惚去，后来才知道，那里除了酒吧，还有很多百姓旅馆和咖啡馆再更偏僻，离虹桥更远的地方，还奶茶店和安静的书店，这些都没有看到，虽然觉得遗憾，但是还好，凤凰还有安静的地方，我在想，虽然没有找到这些安静的角落，虽然这样的安静，不是原来的凤凰所有的，但是也一定是原来的凤凰所传承的，这里有水，有雨，有石板路和冰冷的城墙，有弯弯的屋檐，也一定有原来淳朴的人在，她是沈从文写的边城啊，她应该是遥远的、可以欣赏的、但是你我这种俗人却万不可触碰的美丽小镇。因为他的笔，赋予了这个名字太多的幻想，如果他笔下的世界是真的，那只有因为自己没有找到罢了。

虽然觉得遗憾，但是却没有不甘心，也许你去了，就可以找到沈从文的边城，回来后，有个朋友告诉我，清晨的凤凰，就很美。文化赋予这个古镇太多的故事，如果你去了，希望你能多停留几天，她虽然小，但是绝对不是一天可以走完的。

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转载《中层危机课程笔记》

Tue, 17 Nov 2009 20:53:39 +0800

我自己没怎么认真看，改天认真看，我的同期的朋友，应该目前的目标都是奔中层去的才对吧？

那应该要好好看看这些东西：

    现实中，一个企业最重要的是中层干部。因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。
    高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。把高层的话放大三倍到五倍。做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。这个才叫中层干部。
    如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？
    中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们她要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。

    基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。
    我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。偏偏你也不知道。就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。这个企业怎么有很好的执行力呢？
    如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。
    做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。是因为这两边的人话都讲得很少。

    做中层主管要有两个能力：
    1.从高层来看，这个能力叫做监督力。替高层监督基层。
    2.从基层来看，这个能力叫做指导力。

    什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。简单的讲，就是根本原因。
    如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？

    高层提拔员工，有两个毛病：
    1>在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。
    2>很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。

    做中层干部要有三个条件：
    1>凝聚力。团队精神。让大家愿意一起巩固一个团队为你工作。
    2>亲和力。你可以威，但不要凶；你可以严，但不要苛。做一个高层主管要有威严，但不需要人家怕你。一旦别人怕你了，没有人敢给人提意见；一但别人怕你，公司什么地方错了有危机了，没有人敢点出来；大家因为怕你，而躲着你，也就是没办法一起把一个项目或一个事业做好。
    3>创意。凡是能够改变组织或单位的生产力，凡是能够改善公司的效率的思维，都是保创意。创意在管理中的体现是发现人家发现不了的瓶颈，看别人没有看到的事情。

我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实，我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。

什么叫做储备干部？就是已经具备做那个岗位的条件，只是暂时没有机会的人才叫做储备干部。储备干部是指随时可以接替你，而且具备那个条件，只时暂时没有机会的你的下属。
如果不能量化，就是一个形容词，“可以”、“不错”、“还行”、“差不多”、“应该没问题”、“大概行”，这些话都叫做模棱两可。

做为一个领导者，要把很多时间拿出来与下属交流，沟通，甚至于做教育。中层干部的能力是高层主管指导的、提拔的、教育的、而且不断地纠正他的错误。

    任何有能力的人才都是培养出来的，不是生来就拥有能力的。没有什么叫做自己会让自己变成干部的，都是培养出来的。
    要做管理干部就要自己努力，这种理解不全对，如果公司不做培养，仅靠他(她)自己是很难变成合格的人选的。每年年底对公司做一个全面的检查。对公司的管理和干部他们有多少贡献、百分之多少的贡献做一个全面的检查。

    什么叫做职业经理人？职业经理人又叫做职业干部，职业管理者。一个公司不可能每个经理都是职业经理人，如果你这样认为，何必要加个Professional—职业化、专业化这个词？

    1>职业化的技能—像个做事的样子。
    2>职业化的形象—干一行象一行。
    3>职业化的态度—用心把事情做到完美。
    4>职业化的道德—坚持品牌责任。
    不称职的经理人其实不少，我们要对他不足的那部分尽量地弥补。

    1>这四个职业化，每个25分，只要总分在80分以下的，都不能叫做职业化。在80分以下的充其量只能叫做经理人，不能叫做职业经理人。
    2>这中个里面，一定有一个是非常高，有一个是非常低的，那个最高的和那个最低的，中间如果差15分，这就说明你的反差(标准差)太大了。反差不可以太大。
    3>把四个里面分数最差的那个找出来，那是短板，无意当中你的短板破坏了其他三个的分数，要全力以赴地先解决这方面的问题。如果短板太明显，其他三个再好也没有用。

    【中层对高层】
    1.让上司知道你对问题了解的正确性和程度。
    2.让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
    3.让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。

    资源简单的说，就是人力、物力和财力。
    支持就是后勤保障系统。
    时间就是计划表。
    做为领导，传达指令下去的时候要有一个文件，叫做《指令接爱报告》，包括以下内容：
    第一：你對你上司對你領導幹部所交辦的事情，你的領悟是什麼，你知道的事情是什麼，你的體會是什麼，到什麼程度？
    第二：你認為領導幹部這一句話或這個要求，可行性，成功概率是百分之幾？
    第三：為了把領導這個命令貫徹，你需要多少人力、物力、財力，你需要什麼樣的後勤保障系統，你需要多少時間？

    【中层对基层】
    1.了解下属对问题了解的正确性和程度。
    高层与中层之间的矛盾和冲突，在中层与基层之间再遇到时，就不需要重新再表演了。
一个公司的指令传达，一定是自上而下，从高层到中层，再经中层到基层的。所以，你把中层与高层之间的问题在中层与基层之间就要事先把它想好，也就是不需要什么东西都要重新再来一遍冲突，再来一遍磨擦。
    你要主动的去问你的下属。
    部下在安静没有声音的时候，好像他知道，你看他的眼睛就总感觉到他好像不太知道的时候，要主动去先问他。

    2.让下属参与上级指令或要求的可行性分析。
    脑力激荡三原则
    原则一：凡是跟这个事情有关的人都要询问；
    原则二：任何方法和意见都不可以当场批评；
    原则三：在众多的想法和意见里面，要总结出一个答案。

    3.《指令传达文件》，命令的贯彻。

    供应链有两种，一种是内部的供应链，一种是外部的供应链。
    内部的供应链：公司内部的供应链是指公司内部与内部之间的供需关系。
    总经理首先要弄清楚中层在做什么。有时候，如果总经理不小心讲错话，是因为他对中层的工作的职能、权责、作用没有理清楚所致。

    总经理要理清每一个下属的权责、职能、作用。
    通常情况下，操作权力分为三种。
    1>完全自主：不要向谁请示就可以自动自发地操作。
    2>有限自主：报备请示以后就可以操作。这个是最难做的。什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？报备以后其他东西我来做会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，你可以自主处理的权限与范围有多少？
    3>不能自主：没有经过上面的允许和同意，不能操作。

    我们一但要开始启动我们的供应链，我们就要先说清楚三个方面的要求：
    1>作用、功能与权力。
    2>权力中的功能：完全的主自、有限的自主和不能自主。
    3>跟上面报告的时候，如果是紧急报告，通过哪些途径？

    岗位说明与岗位规范的区别
    岗位说明—资格与条件.
    岗位规范：权力与操作.

    平行部门的链接是非常困难的。
    1.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方
    1>重叠。
    一个员工上面有两个以上的上级，叫做权力的重叠，这样，要么都管，要么都不管。
    如果一个工作或一个项目有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序。谁是第一优先，谁是第二优先，谁是第三优先？谁是第一顺位，谁是第二顺位，谁是第三顺位？

    2>空白。
    分工分的太细了，就会有些事情没有人做。工作中一定有些变化和想不到的事情，突发性的事情和没有预想到的事情的出现，就会产生工作分工的空白。出现这种现象，我们需要有一个补位的人来处理。
    补位是指只要发生事情就是你去，不要问为什么。

    2.从一个程序(步骤)过来，再向下一具程序(步骤)时，有无脱钩的可能
    Kanbang管理是日本话中标识牌的意思。就是在传递设备的上面挂一个牌子。这个牌子上将每个部门划在对应的格子里，相应的部门负责或接收人收到后盖上自己或自己部门的印章，并签上详细的年月日时分的时间。表示对方知会了或拿过了这里的信息、物质。当这份资料或物质、信息到了最后终端时，收到它的人是要先看Kanbang的，如果这里的内容不符合规范或时间有出入，就要追究或追溯。
    在公司送文件、送资料、送物料时，事先做一个计划，这个东西要在公司内走多久到终端，对耽误时间或进度的人/部门，要进行追究甚至处罚。可以有效地防止传递断链和脱钩。

    什么叫配合度好？有四个标准：
    1>在项目操作时，主动负起责任。
    2>在项目操作里面自己主动检讨问题。
    3>在项目操作的过程中，自己部门的利益放在后面，他人的利益放在前面。
    4>在项目操作管理中，自己主动与其他部门沟通。

    3.随时提醒其他平行部门“按时送到”或“已经转送过去”的工作。
    工作中随时提醒自己，该到自己这里的东西为什么还没有过来？

    Job Order工作指令
    Job Order工作指令用于下项目、派工作和布任务时。这个《工作指令》下去的时候，要注意三个事情：
    1>每一个部门是怎么分工的？空白的地方怎么被位？重叠的地方怎么安排优先顺序？
    2> 我们要想一个类似看板管理的方法，来保证这个东西能准时到达它该到达的地方。
    3> 我们要预防人性的弱点，对一个人不主动地去寻找或不主支地去提醒，我们要给予什么处理，免得他们还是由于一种惰性而脱钩。

    中层与基层的链接
    1.对各下属做任务与权力分配。
    工作中如果你只顾派遣工作，你就会发现：原来他们对于执行，监督与预算并不是非常地清楚，甚至于这个权力是不是在这个范围之内他们事先都没有搞明白.而你光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样的了.

    2.报备与学力
    什么叫做报备？报备是要求一个弹性空间和操作的范围。
    1>报备不是只报备一次，是中间每一个环节都报备一次。
    2>报备不是婆婆妈妈的，巨细靡遣地一句话一句话的问。报备是指报备一个框架—范围。这个范围有个上下百分比的权限。
    3>临时发生变化或有了新的问题，要即时的再提醒上级。任何项目和任务在操作的过程中一定会有些突发的状况的。

    一个人在加入公司以前，可能学历会被别人所关注，但加入到公司里面以后，他的学力是相当重要的。如果他有较强的学力，他就容易把复杂的事情、枝枝节节的问题处理得很好。
    3.汇报的途径—下属如何才能找到你？
    要告诉你的下属你常用的手机及电话号码，以方便他们随时能够找到你。有时候，一个事情的危机是一瞬间发生的。但有的场所是不能带手机起去的，你可以将手机交给服务人员，告诉她/他，接一通电话给她/他10块钱，重要的事情及时让下属能够找得到你。

我们不需要把员工统统放到一个大楼里面，把大楼做得很高，而应该担心的是他们不能链接出去，去找客户。
一个公司的供应链强调的就是你的速度跟你的便利，不是统统弄到一个总部、一个大楼里面。这个观念在我国正在启动，大家正在思考，但是在欧美已经有30年了。世界各国都是在以移动链接的方法来快速地拓展自己的业务，而不是把自己的楼搞得很高很大，让大家统统进来。

    从高层看中层：
    1.业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是“必备能力不足”的现象。

    能力分三个等级：
    1>必备能力—上岗的能力。最重要的能力。这个能力不足，其他的就没办法再谈了。
    准备一个本子，专门记录你的中层工基层人员他的基本能力为什么不足，对他应该有的必备能力会出现错误、缺失和瓶颈。
    2>储备能力—可能接项目、接任务的能力。
    3>进阶能力—当主管/领导的能力。

中层干部要有个起码的必须能力和储备能力。交给他一个任务他可以完成，丢给他一个项目他可以把它搞好，而且自己在岗位上的基本工作没有问题。为此，工作中对你的成员或下属，应尤其关注他们的基本能力与扩张能力。至于进阶能力，暂时不必要去想那么远。

    2.分析中层能力不足的类型。
    先把必备能力搞到八九十分，再去搞储备能力；如果储备能力没有搞到八九十分，就不要去弄那个进阶能力。集中精力打攻艰战，往往容易有所成就，过度分散精力，每一个地方都做一块，到终，可能哪一块都做得不到位。
    人应该有远见，但是连近的东西都还没有完全弄清楚之前，远的不好过份去奢望。像我们看到天边有一个很漂亮的彩虹，便动身去寻找它，但由于心急，路边有一个坑都没有看到，掉下去了，结果可想而知。

    3.对不足的能力采取辅导策略。
    1>所谓辅导不是指辅导一个工作，是辅导一个技术。工作只是一个项目或一个任务的名称，技术是一个操作的方法。
    2>辅导不是从外面找个都是来辅导，或者找个教官来辅导，辅导是资深的干部和员工自己本身要担任一个辅导的责任。
    3>辅导不是辅导一个理论，辅导是理论+实务+操作+人格，也就是学科，术科和道德。
    4>辅导不是拿买来的参考书或人家公司的案例，是拿自己公司过去所发生的问题、成功、案例甚至经验、错误把它变成我们的课本。辅导是拿自己公司的案例辅导自己公司的员工。
    5>辅导不是只辅导一次，辅导是一个连续行为。从观察到沟通，到提高方法，到示范，到陪同作业，再到旁边的监督和追踪。
    6>辅导不是间断式的或兴趣式的去做，而是长期行为，按阶段和等级，有计划地做。

    中层缺失记录：
    把下属的缺失记录下来，不是为了秋后算帐，而是为了防止以后再发生类似的错误—也就是说防止不再犯同样的错误。
    中国的大多数企业中的人员都有个通病，不太容易承认自己的错误。基本上有一个心理就是怕受到处分。做主管的如果没有把话讲明白，告诉他：“我提醒你犯错误的问题，并不是想要处分你，只是防止以后大家如何不犯错。”在这样开诚布公的情况下，他或许更容易认错。

    教练应该扮演一个什么样的角色，或以一个什么样的心态面对下属或新同事？严晓翠提出两个名词：示威和示弱。
    示威：就是碰到问题来的时候，自己要勇于扛起责任；遇到上现责怪的时候，我们要能够担当；在问题决定不下的时候，我们要展现自己的魄力。为此，这里的示威表示有担当、负责任、显魄力。
    示弱：就是让员工去面对客户，让干部支持员工，教练站在他们的后面。示弱就是把功劳和光荣归给他们，把奖励和荣誉归给他们。我们在后面激励他、支持他就可以了。自己尽量不要在功绩上出风头。

    1.记载下属所犯下的错误。
    中层到基层去，光看到错误还不行，还要注意以下两点：
    1>次数Frequency。
    2>严重度Seventy。严重度是指为公司造成的损失用人民币来折算是多少。

    2.中层干部对基层干部，把能力分为四类。
    留任、再教育、调职、待岗。
    1>合格的—留任。
    2>再教育。一个员工如果本来给他的薪水是2000块钱，但他的能力只有七成，也就是标准水平的70%，那我们是否应该给他1400呢？这600要当作教育经费来继续辅导他。
    你手下什么样的人值得再教育，什么样的人根本不必再教育，你要很清楚。
    3>调职。调职分成两种：正确的调职和不正确的调职。
    正确的调职是指：这个工作不是他的兴趣、他的专长，但为了把他提拔起来，需要他具备这个工作的能力，通过轮岗来调到这个职位上。
    4>待岗。对一个不能胜任工作的人，我们先把他的职务停掉，或把他的工作拿开，或者让他不要坐到这个岗位上面去。我高兴，我愿意，我就拿钱养你，我把薪水打到你的卡上去，我宁可你什么事情都不做。但待岗的时间最长不能超过三个月。
    一个实在是不能用的人，也不想给他任何工作的时候就让他待岗。待岗的人就是准备要开掉的人。

    【信息化】
    信息化不是装了电脑，搞了网络，大家都用上笔记本上网，就叫做信息化。信息化有几个条件：
    1>Data--凡是在网上、杂志上、网上拿下来的材料，都不叫信息。那个叫做Data,应该叫数据或资料。
    2>Information--对公司有用的资料才叫做信息。把搜索到的Data弄成Information--信息。
    3>Personal file--对信息要做档案处理。一个公司的档案分为三层，公司的档案叫做总档案，部门的档案叫分档案，个人的档案是第三层。很多员工都知道公司有档案，但很少有员工自己弄一套很好的个人档案。
    4>Searching--信息是要有一个检索系统,搜索。
    5>Policy reference--任何信息藏在自己的档案里面都没有用，要给公司做决策。信息要提供给部门主管或整个公司做决策参考。决策依据。
    6>Revise(Review)--依照这个信息所做的决策拿到市场上去操作时，是否正确，市场上应该有个反馈，拿回去再做的动作，是修正。
    这六个都做到了，那你公司就有一套很好的信息管理或知识管理系统，这六个里面如果只有一两个做到了，其他的没有做到位，充其量也只能说你们买了很多电脑，装了网络。

    3.辅导—对能力不足的基层人员施以辅导。
    记载员工员工的错误不是为了秋后算帐，是为了检讨一下，他哪里需要辅导，谁来辅导，怎么辅导，辅导多久，拿什么东西辅导他？

    《基层缺失记录》
    1>在哪一种能力里面他犯了错误，出现瓶颈？
    2>他的三个能力该怎么去提升？
    3>对他能力不足的地方我们该怎么去辅导？
    总经理以上，最高主管所犯的错误，大部分都是决策错误，也就是公司的方向错误。一般操作性的错误，70%暢经理以下一直到主任所犯的。

培养一个员工，应该从他的眼界去着手。

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车上无聊时一般用手机干的三件事

Wed, 11 Nov 2009 20:01:18 +0800

在公车上，或者没事儿干的时候，我一般会用三个软件上网

UCWEB，这个绝对比手机自带的浏览器好用一百倍，没听过或者没装过的，要么很少用手机上网，要么太OUT了。一般直接上Google中国资讯，浏览最新的八卦。
Gmail，由于和公司邮箱绑定了，有邮件第一时间查看，虽然没有忙成这样，也没有必要，但是已经养成习惯了，没办法。可是是JAVA程序，如果有SIS的就好了，Google就是看不上S60吗？
GMap，这个很有趣，我一般没事总喜欢上，虽然我知道自己在哪里，而且目前厦门也没有办法看交通流量……但是Latitude真的很有趣，目前我身边的朋友只有苏某在用。今天听说Latitude有了History功能，能记录你到过的地方，我刷新了一下，失败了，RP不行啊……

要激活这个新功能，点击这里

人品好的人就可以看到这样：